• Eduard Bermann

Roční hodnocení zaměstnanců ano nebo ne?


Přelom roku je obdobím bilancování a plánování.

Nedávno jsem zaznamenal diskusi na téma roční hodnocení s titulky jako „velké firmy opouštějí koncept ročního hodnocení“, „roční hodnocení se přežilo“ a podobně. Je to opravdu tak? Co na ročním hodnocení vadí zaměstnancům a schází zaměstnavatelům?

Jaké jsou alternativy?

Možná jsou šťastlivci, kteří nepotřebují hodnotit a plánovat. Já jsem přesvědčen, že reflexe toho, co se přihodilo i vizualizace toho, co je před námi jsou velmi užitečné návyky, které jsou základem pro všechno ostatní, pokud to člověk s tím, co dělá myslí vážně.


Moje zkušenosti zaměstnance i kouče v různých typech firem shrnuje následující text s několika náměty, jak roční hodnocení vylepšit, aby bylo k užitku zaměstnancům, personalistům i lídrům, zodpovědným za výkony a výsledky firmy.


Roční hodnocení, performance review, hodnotící pohovor. Ať se to jmenuje jakkoliv, většinou to není mezi zaměstnanci příliš v oblibě.


Čeho se týkají námitky a stížnosti zaměstnanců na roční hodnocení?

1. S hodnocením je spojena spousta papírové práce, kterou nemají rádi ani hodnocení ani hodnotitelé. Formuláře, které se často mění („vylepšují“), kolonky v nich, které různí lidé chápou různě („nejdřív nás k tomu nutí a stejně to pak nikdo nečte“).

2. Je kladen příliš velký důraz na minulost (výsledky, chování, které už nemohu změnit).

3. Často se více než výkony subjektivně hodnotí a pak srovnávají charakterové vlastnosti.

4. Porovnávání lidí a sestavování skupin a „žebříčků“ povzbuzuje konkurenci více než spolupráci.

5. Zadávání cílů trvá dlouho (není připraveno začátkem roku) a cíle nevydrží do konce roku (často se mění). „O co se mám snažit, když to není jasné ani nahoře a pořád se to mění?“


Ne všechno je ale špatně. Řada elementů rozvojového rozhovoru je vnímána velmi pozitivně.


Co mají na ročním hodnocení mají zaměstnanci rádi?

1. Informace o tom, jak si vedou. Všichni máme rádi pochvalu a překvapivě většina z nás i náměty, kde se můžeme zlepšit.

2. Jasno v tom, co se od nich očekává. Jakou mají perspektivu a zamyšlení se nad širším kontextem své práce.

3. Individuální pozornost. Možnost probrat s nadřízeným věci, na které často v běžném ruchu není prostor.


Jaká jsou pozitiva ročního hodnocení pro firmu? (Pro mne reprezentovanou personalistou)

1. Přináší souhrnný přehled o dovednostech, potenciálu a rozvojových potřebách jednotlivců a týmů.

2. Snaží se o férovost v pohledu na hodnocení zaměstnanců a jejich růst.

3. Přináší strukturu v zadávání cílů a jejich hodnocení (zpětná vazba), což jsou základní kameny řízení výkonu a předávání odpovědnosti za výsledky.


Celkem tedy dost důvodů pro to, aby institut ročního hodnocení nebyl zavržen, ale i dost námětů pro to, aby byl zásadně vylepšen.


8 tipů pro lepší roční hodnocení:

1. Zdůrazněte osobní roli nadřízeného. Lidé mluví s lidmi ne s dotazníky. Nadřízený je zodpovědný nejen za přípravu a uskutečnění události, za shromáždění podkladů pro hodnocení ale hlavně za kvalitu celého procesu a obsahu. Dodat posilující zpětnou vazbu za minulé výsledky a iniciovat odpovědnost za splnění budoucích cílů jsou dovednosti, které dělají dobrého lídra.

2. Používejte formát, který usnadňuje konverzaci. Nezávazný pokec patří ke kávě, důležitý rozhovor si zaslouží strukturovat. Navíc struktura usnadňuje přípravu a zrychluje průběh schůzky. Umožňuje účastníkům soustředit se na obsah a na sebe navzájem spíš než na to, aby na něco nezapomněli. Nesmí ale zdegenerovat v byrokracii papírů a odškrtnutých políček. Vyplněný formulář není hlavním cílem. Jedná se o manažerský rozhovor, nikoliv administrativní!

3. Dodržte načasování. Jak pro zpětnou vazbu, tak pro zadávání cílů do budoucnosti. Tak jako Velikonoce jsou na jaře, Vánoce jsou v prosinci a finanční uzávěrka má pevné datum, tak by měly roční rozhovory být součástí plánovacího cyklu firmy. Konec kalendářního, popřípadě fiskálního roku. Odkládání a čekání na vhodný okamžik nic dobrého nepřináší, naopak. Posunování domluvené schůzky je demotivující. Uzavřít kapitolu a mít jasno o azimutu pro další plavbu. To přináší energii a motivaci v práci.

4. Navigujte úseky 100 dní. Hovořit o výkonech a dovednostech jedenkrát za rok je málo. Jak pro revizi úkolů, tak pro rozvoj dovedností. Rok je příliš dlouhá doba na to, aby zpětná vazba byla účinná. Dnešní prostředí v byznysu se mění velmi rychle a je výhodné kontrolovat navigaci častěji než jedenkrát za dvanáct měsíců. Někde se doporučuje pololetní schůzka, mně se osvědčily krátké čtvrtletní schůzky. 100 dní je dobrá doba na plánování konkrétních projektů, dost dlouhá na to akce uskutečnit a přiměřeně krátká na reflexi toho, co se událo. Že na to nemáte čas? Hodina za čtvrt roku se svým podřízeným, jehož výkony rozhodují o vašem úspěchu je investice, která má vysokou návratnost.

5. Stanovte poměr času minulost/budoucnost = 20/80. Až příliš času je věnováno minulosti, kterou nelze změnit. Přidaná hodnota rozvojového rozhovoru je v zaměření na budoucnost. Vyplatí se rozdělit schůzku na dvě části zcela formálně. Třeba přestávkou. Nebo symbolicky i doslova obraťte list: Reflexe minulosti na jedné stránce, plány do dalšího období na druhé.

6. Zaměřte se na rozvoj místo na hodnocení. Hodnocení je vnímáno jako soud a lidé mají tendenci se před soudem obhajovat. (Objektivní příčiny, nesprávná kritéria hodnocení, zaujatý posuzovatel…) Zpětná vazba ukazuje, kde se v daném okamžiku nacházíme. Je omyl předpokládat, že když člověk ví, kde je, že se automaticky vydá správným směrem. Je třeba adresovat nejen proč se má člověk měnit, ale také v co se má změnit. 

7. Praktikujte dialog nikoliv monolog. V mnoha firmách nadřízený zprostředkuje kromě svého názoru i vnímání kolegů z okolí zaměstnance (360o). Je užitečné ho doplnit i to pohled samotného zaměstnance. „Jak vidíš svoje výkony?“ Dialog nejen dává prostor hodnocenému, ale obohacuje i nadřízeného. Ohledně cílů na další období je dialog stejně důležitý. Nepotřebujeme předat rozkaz jako na vojně, ale slyšet závazek, že dotyčný bere cíl za svůj, že přijímá odpovědnost.

8. Upřednostněte jednoduchost. Pro ty, kteří chtějí proces ročního hodnocení zavést nebo vylepšit je pro mne na prvním místě JEDNODUCHOST. Jedna stránka A4. (Maximálně z obou stran :-)

Antoine de Saint-Exupéry řekl: Dokonalosti není dosaženo, když není co přidat, ale když není co odebrat.

Úspěšnou rozvojovou schůzku!



KONTAKT

Eduard Bermann

+420 605 222 666

eduard.bermann@gmail.com

skype: eduard.bermann

  • LinkedIn

© 2018 vytvořil Eduard Bermann