• Eduard Bermann

Čemu se věnují vaši vedoucí? Máte ve firmě lídry nebo manažery?

Aktualizace: 20. srp 2019




Odpověď není snadná už proto, že pojmy řízení a vedení se často prolínají nebo zaměňují. Než tedy budeme hledat odpověď, pojďme si nejdříve obě aktivity popsat pomocí toho, co je odlišuje. Cílem není vytvořit definice, ale poukázat na dvě rozdílné činnosti vedoucích, kteří pracují s lidmi.


Využívání existujících zdrojů versus budování zdrojů nových.

„Dejte mi dost lidí a já to zařídím,“ říkával před mnoha lety jeden můj kolega ve fabrice. Popsal tak docela stručně podstatnou složku řízení. Pracovat co nejlépe s tím, co je k dispozici.

Lídrovská dovednost je vyhledávat nové příležitosti, jak uspět. Jak vně firmy, tak uvnitř. K tomu patří učit se zvládat nové dovednosti. Učit, koučovat nebo mentorovat členy svého týmu a zvyšovat tak kapacitu firmy.


Přesvědčování versus inspirování. Tlačit nebo táhnout.

Vedoucí má svoje úkoly, názory, úmysly a cíle.

Aby členové jeho týmu dosáhli cílů, je třeba, aby je manažer o nich uměl přesvědčit. Obvykle má přesvědčování transakční charakter. Pohybuje se v oblasti akcí a hodnot. Tohle je důležitější než tamto. Když uděláš a, stane se b. Toto je tvůj cíl a jeho splnění znamená toto a nesplnění tamto.

Lídr inspiruje. Inspirace není tak přímočará a pohybuje se často na úrovni osobního příkladu a identity. Lidé si řeknou: „Já chci být jako on.“ „To mi dává smysl, půjdu s ním…“


Vnější versus vnitřní motivace

Když se má naložit vagon, stanoví manažer měřitelný, kontrolovatelný, specifický atd. cíl. Tomu, kdo ho má naložit poskytne vnější motivaci.

Když se jedná o inovaci výrobku, nebo zlepšení vztahů s klienty osvědčuje se lépe lídršip: věřit těm, kteří mají vnitřní nutkání zlepšovat a práce na tom je naplňuje. To znamená dvě věci. Za prvé vyhledávat do týmu takové lidi, kteří chtějí něco dokázat, kteří se nebojí zkoušet a kteří mají pro tým co nabídnout. A za druhé, pro lídra možná těžší, objevovat to ve svých lidech a dát jim k tomu prostor.


Energii spotřebovávat versus vytvářet.

Je pro mne nejjednodušší odlišovací znak mezi řízením a vedením. Pokud člen mého týmu odchází ze schůzky se mnou s větší energií, než s jakou přišel, tak mám jako lídr dobrý pocit. Nemám na mysli zvyšování platů jednou ročně, ale pravidelné schůzky s hodnocením úkolů a se zpětnou vazbou na dosažené výkony.

Samozřejmě, že jsou situace, kdy jako manažer energii členů týmu spotřebovávám. Uvědomování si tohoto rozdílu je pro vedoucího důležité.

Kde lídr samotný bere energii, aby ji mohl rozdávat je jiná otázka na další esej.


Řešit KAM směřujeme versus JAK se tam dostat.

Nejlépe popsal rozdíl Steven Covey v podobenství s manažerem, který prosekává cestu džunglí a lídrem, který vyleze na strom a ukáže rukou kam se má jít.



Projít efektivně známou trasu versus jít na neznámé místo.

Zlevnit, zrychlit nebo jinak zlepšit existující procesy je velmi potřebná činnost, kterou řadím do oblasti řízení. Je podstatou celosvětově úspěšných metod a postupů jako Kaizen, Lean či Six Sigma.

Lídra spíše charakterizuje vstupovat na nové trhy, objevovat nové způsoby, či hledat Modrý oceán. To je činnost, při které se nelze vyhnout riskování, klopýtání, bloudění a zkoušení (Edison a žárovka) a která mění nejen subjekt vedení, ale i vedoucího.

Výchova dětí například, je spíše jít na neznámé místo než být efektivní.


Kontrola versus důvěra.

Důvěřuj a prověřuj je omšelý bonmot z minulých časů a odkazuje na to, že vedoucí týmu dělá obojí.

Kontrola patří do repertoáru manažera. Má své výhody a je nezbytná například v technických záležitostech a obzvláště výhodná, pokud ji lze automatizovat. (Stroje kontrolují stroje.) Kontrola je ale náročná na zdroje, pokud ji musí provádět lidé a také často obtížná nebo neproveditelná.

Jsou oblasti, ve kterých lídr buduje důvěru. Google dává zaměstnancům volnost pracovat jeden den v týdnu na projektech, které si sami vyberou.


Vedoucí řídí, či chcete-li je manažerem a také vede neboli je lídrem. Je těžké říci jaký je optimální poměr nebo kolik času z pracovního dne řídí a kolik vede. Protože to záleží na více okolnostech. Na situaci, ve které se tým nachází, na týmu, který má vedoucí na starosti, či na úkolu, který před ním stojí jak věcně (co se má udělat) tak časově (kdy se to má udělat). A rozhodně na dovednostech samotného vedoucího.

Co považuji za nejdůležitější a za důležitou dovednost vedoucího, je poznat, kdy mám řídit a kdy vést ku prospěchu týmu a jeho cíle. Kdy kontrolovat a kdy důvěřovat. Kdy přesvědčovat a kdy inspirovat. Odlišit obě dovednosti u sebe a přistupovat ke každé z nich s citem u lidí, které má na starosti.


Z mé zkušenosti bych řekl dvě věci:

1. Prospělo by, kdyby vedoucí zařadili do svého repertoáru více dovedností vedení. Potřebujeme více lídrovských schopností. Nejen v byznysu, ale i ve veřejných záležitostech a v soukromí.

2. V rejstříku lídra jsou dovednosti, které lze naučit, zlepšovat a měřit. Stejně jako ke všemu je dobré k vedení mít předpoklady, ale rozhodně netvoří 100% lídra, dokonce ani jeho většinu. Což je velmi oblíbené klišé (buď to v něm je nebo ne). Mnoho světových autorit managementu a lídršipu se shoduje v tom, že lídrovství je z větší části naučené než vrozené.

Albertu Einsteinovi se připisuje výrok: „Genius je 1% talentu a 99% tvrdé práce.“



KONTAKT

Eduard Bermann

+420 605 222 666

eduard.bermann@gmail.com

skype: eduard.bermann

  • LinkedIn

© 2018 vytvořil Eduard Bermann